„Für einen funktionierenden Wettbewerb brauchen wir keine 260 Krankenkassen. 30 bis 50 reichen auf Dauer auch.“ So lässt sich die Gesundheitsministerin in den letzten Monaten zitieren. Der Druck, sich zu vereinigen, nimmt für die Krankenkassen zu: Die gegenwärtige Lage (Abb.1) zeigt, dass der Trend deutlich beschleunigt werden müsste, um die Krankenkassenlandschaft wirklich so stark auszudünnen. Auf der einen Seite gibt es eine intrinsische Motivation des Unternehmens, eine gewisse Größe zu erreichen, um den Gestaltungsspielraum im Gesundheitswesen z.B. durch größere Verhandlungsmacht und effektive Lobbyarbeit für sich zu nutzen. Auf der anderen Seite besteht externer Konsolidierungsdruck, der seine Ursache sowohl im Wettbewerb als auch in eben diesen politischen Ansprüchen hat. Die Möglichkeit kassenartenübergreifender Vereinigungen steht durch den Koalitionsvertrag vom November 2005 erneut im Raum.
Abb.1 Fusionsdynamik in der GKV
Ziel der Studie
Ziel war es, proaktiv (also vor dem Fall der gesetzlichen Restriktionen) die Handlungsfähigkeit einer Krankenkasse herzustellen. Neben der deskriptiven Analyse des Ablaufs einer Vereinigung sollen geeignete Partner im Vorfeld identifiziert und bewertet werden.
Vorgehensweise
Die Vorarbeit zur Verhandlung gliedert sich in fünf Schritte (Abb.2). Dabei wurde ein klassischer Mergers & Acquisitions-Prozess an die spezifische Situation der GKV adaptiert. Für Kooperationen zwischen Krankenkassen sind verschiedene Formate denkbar. Neben dem Format der Vereinigung (kassenartenintern sowie kassenartenübergreifend) fokussiert diese Arbeit auf Strategische Allianzen, auch in einer Art Vorstufe zur Vereinigung.
Abb.2 Grundstruktur des Kooperationsprszesses
Ergebnisse
Krankenkassen, die in als attraktiv klassifizierten Regionen einen Schwerpunkt haben, werden in die Long List aufgenommen. Entlang der festgelegten Bewertungsdimensionen (Strategischer Fit, Machbarkeit, Wertschöpfungspotential und Finanzierbarkeit) ist eine Priorisierung über ein Scoring-Modell möglich, das die Aufmerksamkeit auf den Partner mit dem höchsten Synergiepotential und der größten Machbarkeit, bzw. dem wahrscheinlich geringsten Aufwand lenkt. Zur weiteren Bewertung ausgewählter Kandidaten wird ein detailliertes Analyseraster mit Fragen und Daten zu allen unternehmensrelevanten Bereichen hinterlegt. Diese münden dann auch in die Due Diligence Liste. Das analysebasierte Bewertungsraster erlaubt es sowohl die eigene Position im Transaktionsmarkt zu bestimmen, bietet aber andererseits auch die Möglichkeit, verschiedene Fusionsszenarien mit potentiellen Partnern zu rechnen.
Zusammenfassung
Im Rahmen dieses Projektes wurde ein gesetzliches Krankenversicherungsunternehmen auf Fusionsaktivitäten auch unter neuen rechtlichen Gegebenheiten – soweit bereits bekannt – vorbereitet. Dies gelingt mithilfe eines detaillierten Bewertungs- und Simulationsmodells. Die Limitationen und Fallstricke von strategischen Kooperationen und Fusionen im GKV-Markt konnten dabei identifiziert und bewertet werden.
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